Szervezeti működés újrahangolása
Az elmúlt években sok vállalat tudatosan az emberek felé fordult. A bizalom, a jóllét, a bevonás hangsúlyosabb lett. Ez fontos és érthető: az eredmény végső soron az embereken múlik.
Azonban gyakran megbillen az egyensúly. A döntések lassulnak, a felelősségi határok elmosódnak, a teljesítményről nehezebb egyértelműen beszélni. A vezetés a csapat állapotára figyel, miközben a piac nem vár. A jó szándék ugyanis önmagában nem tartja össze a működést.
A „people first” és a „business first” két külön logika.
Az egyik az emberek stabilitására és elkötelezettségére épít, a másik az eredményre és a fókuszra. Amíg a kettő egyensúlyban van, a szervezet tartja magát. Ha az egyik túlsúlyba kerül, a rendszer elbillen. Mindenki dolgozik, mégis romlik az eredmény. A döntések megszületnek, mégsem mennek végig. A felelősség visszacsúszik a vezetőhöz.
A vállalati kultúra újrahangolása annak a pontnak a megtalálása, ahol az emberek stabilitása és az üzleti teljesítmény egyszerre kap súlyt. Olyan működés kialakítása, ahol az eredmény számonkérhető, a döntések világosak, a felelősség a helyén marad, és egyértelmű az emberek szerepe.
Helyzetek, amikor újrahangolásra van szükség:
- amikor a cég nő, új piacra lép vagy új szolgáltatást indít, és a működés nem tart lépést
- amikor vezetőváltás, generációváltás vagy tulajdonosi hátralépés után a döntési rend bizonytalanná válik
- amikor az eredmény elmarad az elvárttól, miközben mindenki dolgozik
- amikor a döntések megszületnek, mégsem mennek végig a szervezeten
- amikor minden fontos kérdés visszacsapódik a vezetőhöz
Fejlesztési folyamat – amit közösen építünk
1. HELYZETFELTÁRÁS
A munka azzal indul, hogy pontos képet kapunk a működésről. Konkrét helyzetekkel dolgozunk. A coach hátteremnek köszönhetően pontosan kérdezek és figyelek. Strukturáltan tárom fel a helyzetet.
Minden kulcsemberrel interjúzom előre meghatározott témák mentén: döntési helyzetek, felelősségi határok, konfliktusok, végrehajtás, együttműködés.
Beülök meetingekre. Figyelem, hogyan folyik a kommunikáció, hogyan születik döntés, ki vállal felelősséget, ki vár visszaigazolásra. Megnézem, mennyi idő telik el egy döntés és a végrehajtás között.
Érdekel, ki mit csinál, ki mit kerül, mi a kimondott szabály, és mi működteti valójában a rendszert.
Itt kerül felszínre az is, amit mindenki tud, mégsem mond ki senki.
Láthatóvá válik az, amit mindenki érez, de eddig nem volt kimondva és rendszerezve.
2. MINTÁZATOK FELISMERÉSE
Amikor a konkrét helyzetek már az asztalon vannak, összeáll a kép.
Megmutatom, mi ismétlődik ugyanazzal a logikával több területen. Ugyanaz a döntési torlódás. Ugyanaz a felelősség-visszacsúszás. Ugyanaz a túlcentralizált működés. Ugyanaz a konfliktuskerülés vagy túlkompenzálás.
Itt derül ki, hogy a problémák látszólag különállók, valójában ugyanarra az alaplogikára épülnek.
Sok céget láttam már, sok átmeneti helyzetet, sok vezetői működést. A mintázatok gyorsan kirajzolódnak. Nem különálló problémákat látok, hanem rendszert. Ez az a pont, ahol a vezető először érzi, hogy értelmet nyernek az addig szétszórt tünetek.
3. DIAGNÓZIS
A feltárás után kimondom, mi tartja fenn a jelenlegi működést.
Szétválasztom a tünetet és az okot. A lassú döntés, az akadozó végrehajtás vagy a visszacsapódó felelősség mögött mindig van egy mélyebb szerkezeti vagy vezetői logika: tisztázatlan döntési szintek, rossz szereposztás, hibás ösztönzők, kimondatlan megállapodások vagy vezetői reflexek.
A diagnózis akkor erős, amikor egy tiszta mondatban megfogalmazható, mi tartja fenn a jelenlegi működést.
Ez lesz a kapaszkodó a további munkához.
Például:
A szervezetben nincs valódi döntési szint. A középvezetők pozícióban vannak, felelősségi súly nélkül. Ezért minden stratégiai kérdés visszacsúszik a vezetőhöz, aki túlterhelt, a rendszer pedig lassú.
Vagy:
A teljesítményről beszéltek, de a szerepek nincsenek tisztázva, ezért a számonkérés személyessé válik, és a vezetői visszajelzés konfliktussá alakul.
Ez az a pont, ahol a vezető újra tisztán lát.
4. IRÁNY
Itt dől el, mihez nyúlunk először.
A sorrend kritikus. Ha egyszerre mindenhez hozzányúlunk, a szervezet szétesik, a vezető elfárad, és a folyamat elhal.
Kijelöljük azt az 1–2 pontot, amelyik valódi mozgást hoz.
Lehet, hogy a döntési rendhez kell hozzányúlni. Lehet, hogy a menedzsment működését kell újrarajzolni. Lehet, hogy a szerepeket kell újradefiniálni.
Azt is megmutatom, mi az a terület, amihez hozzá kell majd nyúlni, csak még nincs itt az ideje. Ettől lesz végigvihető a folyamat. A vezető pontosan tudja, mi következik, és miért.
5. ÚJRARENDEZÉS
Itt kezdődik a konkrét újrahangolás.
A döntések alapján dolgozunk: egyéni vezetői folyamatok, menedzsment workshopok, döntési rend újrahúzása, felelősségi határok tisztázása, meetingstruktúra átalakítása, ösztönzők korrekciója.
Ezen a ponton látszik meg, hol van ellenállás, hol jelenik meg félelem, hol ragaszkodik a szervezet a megszokott működéshez.
Ez az a szakasz, ahol a vezetőnek jelen kell lennie. Végig mellette vagyok, és kísérem az átrendezést.
6. STABILIZÁLÁS
Az új működés csak akkor él, ha kibírja a hétköznapokat. Tesztelünk.
Figyeljük, hol csúszik vissza a régi reflex.
Hol puhul vissza a döntési rend. Miért lazulnak a meetingek. Hol kerül újra egy kézbe a felelősség.
Ha szükséges, pontosítunk. Újrahúzunk. Korrigálunk.
KAPCSOLAT:
E-mail:
venczel.judit@retail-coach.hu
Linkedin:
https://www.linkedin.com/in/venczeljudit/
Kövessen a Facebookon is:
https://www.facebook.com/tarazed.consulting/
Képes tartalmak az Instagramon:
https://www.instagram.com/tarazedcoaching/
Minden jog fenntartva: a weboldalon található teljes tartalom, minden szöveg és fotó a szerző tulajdonát képezi, annak bármilyen egyéb célú felhasználása kizárólag a szerző előzetes írásos hozzájárulásával engedélyezett
A hozzászólások jelenleg ezen a részen nincs engedélyezve.